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【取材】日刊自動車新聞

2013.01.05

日刊自動車新聞_2013.1.5記事.jpg

日刊自動車新聞社が2013年1月5日に発行した日刊自動車新聞で人財白書が取り上げられました。


以下、掲載の内容になります。
※ 内容の公表につきましては、記事使用許諾を頂いております。
みなさまの組織にとってご参考になれば幸いです。


日刊自動車新聞_2013.1.5記事.pdf


「フリー ホイール talk」 第35回
(聞き手) 日刊自動車新聞社 編集局編集センター 第三部部長 花井真紀子
(話し手) MON株式会社 代表取締役 門田政己
日刊自動車新聞_2013.1.5記事_門田政己.jpg


企業には「最後の教育機関」の役割がある
パフォーマンスを上げる人財の要件を調査分析した「人財白書」をまとめた。営業マン教育などを請け負う中で、企業の業績評価期間が短期化し「育つ前に評価のフェーズが来てしまう」ズレを問題視する。経営において人財育成は永遠の課題だが、特に「企業は最後の教育機関」という役割と、若手に対する動機付けメカニズムの変化を認識する必要性を指摘する。


自己肯定が成果の鍵
(聞き手)
人財白書で分類する四つの「じんざい(人財、人材、人在、人罪)」は分かりやすいですね
(門田)
「業績貢献度が高い人を『人財』という軸で見ている企業も多いのですが、それはスナップ写真で見ると良かっただけで、ムービーだと良い時も悪い時もある。良い時は人財、悪いときは人罪というのはおかしいと思い、『考える力』と『行動する力』に定義し直して、結果は後からついてくるという内容にまとめました。ベースにあるのは自分を肯定的に考えるかどうかです。例えば、この商品が好きだし、これを使っている自分も好きというのが一番結果が出る営業マンでした。ひも解いていくと、自分の長所をちゃんと発見できているか、短所もある商品の長所にスポットを当てる考え方や思考回路を持っているかが業績に影響していました。成果を上げるための能力を持っていても、自己否定的だと結果が出ないんです。それが実証できました」


若手には重要感・肯定感が必要
(聞き手)
「褒めて育てる」につながっているようですね
(門田)
「若手の動機付けには自己重要感と自己肯定感しかありません。時代が伸びていくと同時に自分を肯定できていた大人はいいのですが、今は否定的な時代で自分を肯定的にもっていくのは不可能です。40歳前後を境に大きくパラダイムシフトしています。周りの人が『あなたがやっていることは大切だね』という重要感や肯定感を与えることが必要です。でも、褒めるだけでは絶対に伸びないと思います。しかる、しつけもないと栄養過多になってしまいます。その辺のバランスが偏ってしまっていると思います」


「人が育たないと企業が育たない」のが本来の順番
(聞き手)
確かに誰からもしかられないまま大人になっているケースも多いようですね
(門田)
「トレーニングを依頼される経営者から『怒れないから代わりに怒ってくれ』とオーダーされます。自分が言いたいけれど言えないから代弁してくれと。300人くらいの企業規模だと怒って辞められると困る場合もあります。単純に経営者が若者とどう接したらいいのか分からないということもあります。スキルやテクニックなど表面的な教育は時代が求めていない。必要なのは気持ち、徳の部分といった一番の土台です。軟らかい土台にきらびやかな城を作ってもうまくいきません。そういった人としての教育をする最後の砦が企業だと思います。年齢を問わず、人との関わりでしか成長できないですから。企業が伸びて人が育つのは伸びている時の話。人が育たないと企業が育たないというのが本来の順番です」


上司が「信じる、決める、行動する」実践
(聞き手)
特に若手のモチベーションアップのためにすべきことは
(門田)
「成功者、尊敬に値する人に共通する行動様式や考え方のポイントを三つ見つけました。一つは『信じる』こと。自分自身もそうですが、管理職が部下を信じることが大前提です。二つ目は『決める』。嫌々やらされているのではなく腹をくくる。はしの持ち方も注意する、そこまで決めている上司はなかなかいないです。最後は『行動する』。一歩踏み出してかかわり始めるということです。上司がそうやって部下と向き合えば、嫌でもマインドは上がってくると思います。会社は選べても上司は選べない。でも若手がつぶれるかどうかの鍵は上司が、最終的には経営者が握っています」


年齢を問わず、人との関わりでしか成長できない
(聞き手)
実力、能力主義ではなく、家族的な関わりが人を育てる訳ですね
(門田)
「営業マン教育をやっていると、会社の中で業績が上がらない人は切るというのがどうしても多いんです。僕も運よくリクルートで業績を上げることができましたが、最初にもらった賞は勝ち上がりではなく負け下がりトーナメントの最下位がもらえる『劣悪賞』です。ナンバー1営業になった時はたまたま結果が良かっただけで、悪い時もある。だから今業績が悪いから切るというのにすごく違和感がありました。それもありMONを立ち上げたのですが、企業は結果を出さなくてはいけないスパンが以前より短くなっています。どんどん新商品を出して消費を刺激しないと回らない。経営計画は1カ月、半年、1年です。『待てません』と言われますが、人財育成では短くても3年はみてほしいと思います」


最後に・・・
(聞き手)
ボトムアップで業績向上は可能でしょうか
(門田)
「リクルート時代、恥ずかしい話ですが、実はボトム2割の人をつぶすようなことをしてきました。人として最低だと思いますが、自分の組織からその人たちがいなくなっても結果的にまたボトム2割が発生したんです。トッププレーヤーだけ集めたチームでも"できない2割"は必ず生まれました。それでボトムから上げていくというやり方に変えたら、トップ2割が120%のパフォーマンスに上がったんです。相対的には組織全体のパフォーマンスが全体的に上がりました。ロジックでは説明できないような現象が起こるんです。最初からできた人はどこにもいませんよね」


 【プロフィル】
門田 政己 (かどた まさみ)
中学を卒業後、自立を選んで就職するが、できる仕事が限られていることに後悔し、翌年夜間高校に入学。通信教育や名古屋経営会計専門学校で学んだ後、1997年に貝沼建設に入社しコンサルティングや企画提案営業に従事。2001年にリクルート入社。07年に独立しMONcompanyを創業。10年に法人化。現在、法政大学大学院政策学修士生でもある。1975年1月生まれ、愛知県出身。



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