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お知らせ

【連載】月刊 人事マネジメント2012年9月号

2012.10.05

●表紙2012.9月号.jpg

月刊 人事マネジメント2012年9月号(株式会社ビジネスパブリッシング発行)より
弊社代表:門田政己が連載を担当しています「日本で○○が一番の会社」が発売されました。
今回のテーマは、「改善提案件数が一番の会社」です。
みなさまの組織にとってご参考になれば幸いです。


お買い求め>>> http://www.busi-pub.com/


以下、連載の内容になります。
※ 内容の公表につきましては、納本1ヶ月後のご承諾を頂いております。


2012年9月号_日本で○○が一番の会社.pdf


◆筆者
門田 政己(かどた まさみ)
1975年生まれ:愛知県出身。建築コンサルタントを経て、リクルートにて新規事業の立上げ・既存事業の立直しを手掛ける。2007年に創業し2010年にMON株式会社を設立。営業教育・組織活性化をテーマに過去支援してきた組織は500以上。著書『心の時代の感動サービス 実例107話』(坂本光司教授他編著:同友館)

◆企業情報
MON株式会社
〒104-0061東京都中央区銀座5丁目6番12号 bizcube 7F
メール info@moncompany.co.jp
電話 03-6311-7584(代表)
ホームページ http://www.moncompany.co.jp/

◆35名の社員が1人年間約114件の提案
T社は岐阜県に本社を構え,1985年に設立された町工場です。現在,社員35名(うちパート5 名)で防除用医薬部外品の製造・販売を行っています。本社のロケーションは,どちらかというと不便な場所です。そして企業規模も決して大きくないT社ですが,あることが一番だとして世の中の関心を集めています。それは「1 人当たりの改善提案件数」と「1 人当たりの年間奨金額」です。ある調査レポートはT社の1 人当たりの年間改善提案件数が114.8件で,全国3 位だったことを称えています(出典:月刊『創意とくふう』2011年11月号/日本H R 協会)。3 5 名の社員が年間114.8件の改善提案をするということは,年間4,000件以上の改善提案が寄せられていることになります。これだけでも群を抜いていますが,それ以上に驚くべきは,改善提案によって社員が奨励金として受け取る1 人当たり年間奨金額が10年間連続して日本一を更新していることです。ちなみに2011年のその額は20万952円で, 2 位の会社が10万円ですから差は大きく開いています(出典:同)。

◆1件300円~2万円で提案を会社の財産に
多くの企業を視察させていただき思うのは,通常は社員が委縮して意見を出さないことです。しかし,T社が素晴らしいのは,「社員から出された知恵は永遠に会社の財産!」として,すべての提案を肯定的に評価し,提案料( 1 件300円)を惜しみなく支払っていることです。さらに「採用」された案には等級をつけ1,800円から2万円までの報奨金が支払われます。単年度にたまたま提案件数や奨金額が増えて「日本一」を記録したというわけではなく,20年以上も前から実施している取り組みだというから驚きです。よくも枯れずに次から次へと提案アイデアが湧き出るものだと感心します。これが自他ともに「日本一の知恵工場」と認められる理由でしょう。

◆提案の実践で生産性を高め,利益を出し続ける
ところで,製造業にとっては仕入値と売価が決まっている以上,仕事の進め方を工夫したり無駄を省いたりすることでしか生産性を上げられません。事実,T社は改善提案によって飛躍的に生産性を高め経常利益率は常に20%以上を保っています。しかも主力商品の値段は設立時から30年近くの間,1 度も変更していないといいます。この30年といえば,消費税の導入,バブル崩壊,平成不況,リーマン・ショックなど,どれだけの経済や市場の変化があったことでしょう?時代の荒波にもかかわらず同社は数々の改善提案による知恵の創出によって原価を下げ高い利益率を確保してきています。社員からの提案が経営に与えるインパクトの高さを物語っています。

◆改善提案が社員を育て年功序列の矛盾も解消
一方で働く社員にとっても自分の仕事を違う角度から見直して改善提案のために想いを巡らせ知恵を出すプロセスは,人間的に成長する機会になります。また年齢を重ねると体力的な限界を感じながらも給料が上がっていく"年功序列の矛盾"に悩むかもしれませんが,経験豊富な年配者が次々に知恵を出して仕事に活かしていく姿は体力をカバーする説得力にもなります。実際,経験を積んだ社員ほど生産性を高める良い改善提案を出してくるといいます。年配者にもスポットが当たる素晴らしい風土が形成されるという効能もあります。

◆改善提案制度を成功させるポイント
経営・人事の立場からすると,現場のことを一番よく分かっている最前線のメンバーから積極的な改善提案がもらえれば,これほどうれしいことはありません。ただ現実的には黙って待っていても自然発生的に改善提案が湧いてくることはありません。ともすれば今の仕事の成功パターンを手放して違う角度から客観的に自分の仕事を振り返ることなどしたくないのが本音でしょう。従って,改善提案をする現場の方にも"産みの苦しみ"があるのです。T社の事例から提案制度を成功させるポイントを整理してみました(図表)。

◆経営者の熱い想いを人事部門が支えられるか
T社には改善提案の継続実施を支えるパッションが2 つあります。1 つ目は「改善提案が日本で一番」というポジションを率先垂範することで,他の中小企業にも改善提案制度が広がり,全体を良くしていきたい,との想いです。2 つ目は会社の信念です。それは「いつの日も,働く社員の幸せを願う」という働きやすい職場づくりに妥協をしない経営者の初心です。いずれも経営者の想いや考えでもありますが,それを支える人事部門が改善提案できる体質かどうかも明暗を分けるポイントだと感じます。

* *

【図表】 改善提案制度を成功させるポイント/T社の事例から
□ 改善提案の内容は問わず,どんな案でも絶対肯定する
 一度否定してしまうと「やはり,こんな提案はダメかな」と消極的になってしまいアイデアが出なくなります。そうさせないためにも「どんな案でも聞くし,どんな案も評価する」という姿勢を貫くことが大切です。

□ 制度をやり続ける
 「改善に終わりなし」との観点から,改善提案制度もやり続けることが重要です。

□ 提案件数を維持する
 T社では管理職で構成される改善提案委員会を設け,毎月一定数の提案件数を維持できるよう運営に気を配っています。提案数が低迷しそうなときは,普段は提案を受け付ける立場の委員会メンバーらも知恵を絞って提案を出していく運営を続けています。

□ 部署横断のチームで運営する
 T社では「5 人組制度」という違う部署の社員5 人でチームを組み,別の部署だからこそ気づく改善提案を月に1 回行っています。

□ 多面的,重層的な仕掛けで推進する
 知恵を出しただけで利益が分配される「知恵手当」や,(省力化などの)改善提案が本当に効果的かどうかをアドバイスする「顧問団」を結成したりと,改善提案を促す仕組みと仕掛けを取り入れています。




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