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お知らせ

【連載】月刊 人事マネジメント2012年3月号

2012.04.05

人事マネジメント2012年3月号_役割ステージ別 成長課題一覧.jpg
月刊 人事マネジメント2012年3月号(株式会社ビジネスパブリッシング発行)より
弊社代表:門田政己が連載を担当しています「持続可能な組織の条件」が発売されました。
今回の記事テーマは「持続する組織は『未来投資』を続けている」です。


お買い求め>>> http://www.busi-pub.com/


以下、連載の内容になります。
みなさまの企業にとって何かヒントになれば幸いです。
※ 内容の公表につきましては、月刊 人事マネジメント誌より承諾を頂いています。


2012年3月号_月刊人事マネジメントp96.png2012年3月号_月刊人事マネジメントp97.png


◆筆者
門田 政己(かどた まさみ)1975年生まれ:愛知県出身。建築コンサルタントを経て、リクルートにて新規事業の立上げ・既存事業の立直しを手掛ける。2007年に創業し2010年にMON株式会社を設立。営業教育・組織活性化をテーマに過去支援してきた組織は500以上。著書『心の時代の感動サービス 実例107話』(坂本光司教授他編著:同友館)

◆企業情報
MON株式会社
〒104-0061東京都中央区銀座5丁目6番12号 bizcube 7F
メール info@moncompany.co.jp
電話 03-6311-7584(代表)
ホームページ http://www.moncompany.co.jp/

◆第4回 持続する組織は「未来投資」を続けている

今回は持続する組織に共通する「育成」についてお話します。会社によって時期の差はあるものの4 月に入社する内定者の教育やフォローまたは新年度からの教育準備を進めている頃と思います。

◆「育成」こそが企業の成長をもたらす生命線に

まず逆説的に「育成」は必要なのか? という点について考えたいと思います。現在,多くの企業の中核を担っているのは,団塊から団塊ジュニアといわれる60~30代です。この世代は自身が若い頃にあまり教育を受けていないといわれています。理由は日本経済の成長や異常景気(バブル)と共に企業が引っ張られるように成長した時代だったからです。誤解を恐れずに言えば,さほど育成や教育を受けなくとも業績が伸びた時代だったのです。しかし,今は違います。消費者ニーズの多様化,少量多品種などが進み, 1 つのヒット商品で長く業績を維持できる時代ではなくなりました。また,人口減少や物余りによって内需が縮小するなかでグローバル競争にさらされています。このような状況下で「昔は良かった......」「今の若い者は......」とボヤいていても何も始まりません。今や"一緒に働く仲間をどれだけ成長させられるか?"が企業の生命線といっても過言ではないでしょう。

◆「未来投資」を削減する企業に明日はない

ただ実態は,業績が低迷すると教育費を含めた「5 K」といわれる「未来投資」が削減されがちです。5 Kとは,①研究開発費,②厚生費,③給与(人件費),④(人財)確保費,そして⑤教育費の5 項目の頭文字Kを取ったものです(図表)。これらは,予算を投下してもすぐには企業利益としてリターンされない項目です。だからこそ不景気を理由に削減の矢面に立たされる項目でもあります。ですが「持続可能な組織」では,業績や景気のいかんを問わず,これら未来への投資を削減することは一切しません! それどころか閑散期ともなれば忙しかったときにはできなかった教育をはじめ,優秀な人財の確保,次の商品開発や市場調査,慰労や働きやすい環境の整備などを怠ることなく,それらのために喜んで投資をしています。対照的なのは業績が悪いからといって給与の削減やリストラをする企業でしょう。補足すると給与には2 種類あり,現在進行形で企業へ利益をもたらしている社員への給与と,今は半人前でも将来は自社を牽引してくれる社員への給与です。ここでいう未来投資とは,後者への給与のことであり,削減やリストラの対象になるのも後者です。一緒に働く仲間は必ず見ていますから,一時的に利益をもたらさない社員の給与を削減したり,リストラしたりすれば,「明日は我が身か......」と戦々恐々して,明るい未来はないでしょう。

◆持続する組織の人事が自負する共通点とは?

先に紹介した5 つの「未来投資」のうち,研究開発費を除く4 項目は多くの場合,人事部門が管轄しています。違う言い方をするならば,人事部門はこの4 項目を推進するための部門なのです。そして驚くことに持続する組織の人事の方は,この4 項目に触れるとき,間違っても「費用」や「経費」とは言いません。共通して「投資」という表現を使います。私も幾度となく稟議や社内会議の場に立ち会いましたが,経費削減のあおりを受け「未来投資」の縮小が議論されると,毅然とした態度で投資継続の必要性を訴えている姿勢も共通しています。なぜなら持続する組織の人事は,自分たちが自社の10年先・20年先・30年先の盛衰を握っていると自負しているからです。

◆「教育費」の指標をどこに求めるか?

では,どれだけ育成や教育のために投資をしたらいいのでしょうか?ここでは,代表的な3 つの考え方「1 人当たり年間教育金額」「年間総労働時間に対する教育時間割合」「総売上に対する全従業員の教育金額割合」をご紹介します。まず各指標の最低ラインとしては,「1 人当たり年間教育金額」であれば最低10万円,「年間総労働時間に対する教育時間割合」であれば0.3%,「総売上に対する全従業員の教育金額割合」であれば1 %です。旧来の「見て盗め」といった乱暴なOJTは「教育」とは言えません。そして今ご紹介した3 つの指標で最低ラインを下回っている状況では,成長機会も低いでしょうし,実態の伴わない形骸化された教育が疑われます。冷静に考えれば1 年間にたった1 回( 1 日)の教育を実施することでこれらの最低ラインはすべて超えます。誤解のないよう言い添えると,これらすべてをクリアしてくださいという意味ではなく,自社が教育を行う際のモノサシをご紹介しているに過ぎませんので,これに限らず自社に合わせた指標で教育を実施する参考にしてください。

◆積極的な未来投資を続ける2社の事例から

ここで持続する組織がどれだけ積極的に教育へ投資しているかをご紹介したいと思います。神奈川県に本社を置き,鉄道や防災など社会的ライフラインの監視制御システム開発や情報システムを手掛ける設立21年のA社では,社員60名に対して1 人当たり年間80万円の研修を行い,少ない社員でも年間最低150時間(月13時間計算)は教育の時間に投資をしています。しかも総売上に対する全従業員の教育金額割合は7.5%以上になります。実施内容を少しだけご紹介すると,業務に直結した技術的な教育はもちろん,仕事力や人間力の向上など多岐にわたっています。さらに,ランチタイムやティータイムには社員が自主的に集まり近況や情報を共有したり,忘年会,社員旅行(年2 回)など厚生費にも積極的に投資をしています。また都内に本社を置き,印刷業を中心に企画・編集・制作を行う創業66年のB社では社員95名に対して行う年間の教育回数が全部で204回を数えます。昨年入社した3 名に対しては半年間かけてそれぞれに433時間の教育を行い,全社員の年間教育時間も平均101時間投資していました。こちらの会社も直接的な業務以外の教育を行い,しかもキャリアパスアンケートによって個人の成長支援を真剣に考え最大化する取り組みもしていました。ご想像の通り,この2 社の業績は好調であり,好調であるから投資をしているのではなく,投資をしたから好調であることを強調しておきたいと思います。そして共通して,この2 社を支える要となっているのが人事部門であることも加えておきます。ぜひ,人事の皆さまには教育を未来への投資として,自社を導いていってもらいたいと思います。


<2012年3月号 目次>
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  ■あしたの人事部長 東京エレクトロン 長久保達也 さん
  ■大人の食育講座・今月の社員食堂: GMOインターネット
  ■HRジャーナル: 矛盾はらむ高年齢者雇用の義務化/ジャーナリスト 溝上憲文

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戦略Note:役割ステージ別 成長課題 一覧  
   -滞留を防ぎ次の段階に挑戦させる育成支援マップ-
  ㈱リクルート マネジメント ソリューションズ サービス開発部 山田直人/木越智彰
 [CONTENTS]
 【解説】
   ■役割転換不全から抜け出すためには?
   ■ボーダー社員の3つのパターン
   ■ボーダー社員が増加してきた背景
   ■役割転換を意図的・計画的に進める
   ■役割ステージを転換する"トランジション"
   ■トランジションを達成する5つのプロセス
     (1)トランジションの入口のサイン
     (2)トランジションを促進する体験
     (3)トランジションを促進する周囲の関わり
     (4)トランジションの核心となる意識・行動
     (5)トランジションの出口のサイン
   ■10の役割ステージとトランジションの関係
 【役割ステージ別成長課題】
   役割ステージ1 Starter
   役割ステージ2 Player
   役割ステージ3 Main Player
   役割ステージ4 Leading Player
   役割ステージ5 Maneger
   役割ステージ6 Director
   役割ステージ7 Business Officer
   役割ステージ8 Expert
   役割ステージ9 Professional
   役割ステージ10 Corporate Officer


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ズバリ解説:研修内製化の進め方  
   -コスト削減と質向上を両立するポイント-
       ㈱アクティブ アンド カンパニー 代表取締役 大野順也
 [構成]
   1 企業を取り巻く環境の変化
   2 企業内の変化とその問題点
   3 教育研修の内製化と高度化
   4 教育研修内製化の領域
   5 教育研修内製化のポイント
   6 目的や期待効果に関する優先順位の明確化
   7 内製化する教育研修と外部化する教育研修の切り分け
   8 完成度の高い教育研修プログラムの構築
   9 教育研修の内製化によって削減できるコスト
   10 教育研修内製化の事例
   11 まとめ:今後の教育研修のあり方


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インタビュー/この人と1時間: 駒崎弘樹 さん NPO法人「フローレンス」代表理事
      「自分一人が変わるだけでも職場は変わり、それが日本の会社全体のあり方をも変えていく」

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people works lively: 人材活用 社長の手腕
      ㈱ビー・スタイル 三原邦彦 氏
       世の中に必要不可欠な会社を目指し、情熱×アイディア×実行力で躍進!

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Case Report/あの会社この制度: ALSOKイーグルス㈱
      子会社の設立で、定年延長世代の雇用確保と活躍の場を拡大中

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三方よし!: 老舗のDNA-百年超企業は改革を恐れない
      開明㈱「墨光開明」

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隣の外国人職場: ヤマト運輸㈱
      日本的サービスとチャレンジングな社風が外国籍社員のモチベーションを高める

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IT'S A SMALL WORLD: この業界の人事に学ぶ  [ガラス工芸作家 編]


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連載
   ●団結力を高める人事<4>人事改革の新潮流・・・デロイト トーマツ コンサルティング
   ●続・着眼大局の人事マネジメント<1>消費税増税と人事マネジメント・・・藤井哲也
   ●中国ビジネスの人事・労務事情<2>駐在員の給与(2):額面はこう決める・・・井手芳美
   ●中堅人事部員の実務と心得<3>中堅人事部員に必要なビジネスマインド・・・田代英治
   ●人事評価のリアルな問題&解決点<3>解決1・評価スキルアップでWin-Winの関係へ・・・伊神純子
   ●人事パーソンの転職考<4>年代別転職術(30代後半~40代)・・・西尾 太
   ●組織力強化に繋げるメンタルヘルス対策<5>職場環境の改善・・・岡 晴雄
   ●会社と社員のトラブル事例<12>採用時の健診結果に問題があったら/
    セクハラで会社の責任を問われたら・・・内海正人
   ●今月の人材開発キーワード<20>リベラル・アーツ・・・田添忠彦
   ●30代社員活性化戦略<3>"与えられる"から"与える"へ意識を転換させる・・・シェイク
   ●人材紹介会社の正しい活用法<3>求人の魅力を上手に伝えよう・・・黒澤敏浩
   ●持続可能な組織の条件<4>持続する組織は「未来投資」を続けている・・・門田政己
   ●EAPの現場から<4>惨事ストレスケアの重要性を認識しよう・・・大谷 裕
   ●配属・異動5つの鉄則<4>適切な人事決定を行うための秘訣・・・山下淳一郎
   ●人材の常識・非常識<第75回>「しっかり育てる!」という気概を・・・本田有明
   ●労働判例FILE 日本航空(客室乗務員雇止め)事件・・・島田陽一
   ●人事規定-サンプル条文付き-<File.30>ワーク・ライフ再雇用規定・・・山口貞利
   ●企業内社労士を目指そう!<#21 その2>育児・介護休業法「働く女性の実情」・・・坪 義生

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定番
   ■NEW人事情報バンク
   ■著者に訊く 『プロ研修講師の教える技術』の寺沢俊哉 氏
   ■調査資料
   research『駐在経験者の海外転職とグローバル人材に関する見解』㈱ジェイエイシーリクルートメント
   ■HR Short Message「社員不祥事を防ぐシンプルな方法」堀 尚弘
   ■HR BOOKSHELF(書評)

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